寫下這篇，也是我從2023年看待影響力組織從創辦者的視角到2024年服務者的視角的體悟，也發現服務者的角色才是最適合我的吧！
近年來，在永續發展、社會企業及社會創新領域中，「以人為本」這一詞彙可謂是最為常見的理念之一。然而，這四個字已然成為陳詞濫調，並逐漸偏離其原有的初衷與意義。近年來，社會創新圈內屢屢爆出醜聞，包括之前提及的「女人迷」事件、Impact Hub Taipei，以及綠藤生機等案例。儘管大家不斷強調「以人為本」，但究竟所謂的「人」指的是誰呢？是社會大眾的使用者？組織內的員工？還是僅是執行長本人？
此外，前些日子也與朋友討論了一些社會創新或社會企業的鬼故事，這不禁讓人思考，這些在解決社會問題的組織，究竟是否真的能夠「完全」解決社會問題，還是僅在滿足某些既得利益者的名利與影響力的慾望？
以人為本的真義
「以人為本」究竟意味著什麼？有人認為，這是將「人」的需求置於優先考量之中；也有人認為，這是理解並同理使用者，以便設計出更符合需求的服務與產品。然而，這些定義雖然皆有其合理性，但最為簡單且核心的定義應為「在所有事務中，優先考慮到『人』的需求」。
考量到人的需求，我們回顧之前提到的「女人迷」或「Impact Hub Taipei」的案例，發現大多數被揭露的社會創新或社會企業組織與員工福祉之間存在著內部狀況的關聯。更有甚者，某些組織雖未被揭露，但經過參與該組織的實習或正職後，問題才逐漸浮現。此外，我注意到這些組織的執行長或創辦人大多擁有高學歷，並且塑造出非常正面和積極的品牌形象。然而，當眾人揭露這些問題時，實際上讓人難以察覺這些組織在以人為本方面的缺失，以及其並非真正立意良善的本質，這就如同我之前提到的，這些行為是發揮「誰」的影響力？是解決「誰」的問題？
以人為本的假象
在永續的領域中，開始出現對於「利害關係人」的討論，並強調應以人為本來關注這些利害關係人。然而，這種風潮與價值觀僅觸及問題的一部分，因為它主要集中於外部，而忽略了內部的需求。
我曾聽過一場演講，提到解決社會議題也是一種助人專業。作為一名學習過心理學並接受過諮商與助人技巧訓練的人，我發現「以人為本」在組織內部實際上是一種假象。我對「以人為本」的理解可以分為兩個主要方向：
第一，這是針對我們希望解決問題的產品使用者，這一點在討論中相當普遍。
第二，是針對員工或組織內部成員，運用諮商與助人策略，包括涵容、接納及同理心，讓組織內部的成員成為完整的個體，從而促進他們在組織內的良好發展。
然而，正如前文所提及，對於員工的關注在許多組織中仍然十分缺乏。
【諮商名詞小辭典】
涵容（containment）：指的是能夠以接納、無批判的態度，為每一個人提供一個安全的空間，使他們感到可以自由表達內心感受、想法和經歷。這種態度能讓每個人感受到被理解和接納，從而更願意深入探索自己的內心世界，進而促進心理與個人成長。
例如：假設某位員工和老闆說： 「我最近一直感到焦慮，甚至對自己的工作感到絕望。我覺得自己什麼都做不好，沒有未來。」
如果老闆在此時進行涵容，他可能會這樣回應： 「聽起來你最近經歷了很多壓力和困難，這讓你覺得非常焦慮和無助。我可以感受到你對未來感到迷茫，這一定很痛苦。讓我們一起看看這些感受，看看它們從哪裡來，如何影響到你。」
我為什麼會這麼說呢？
主要是基於我在某永續組織中觀察到的現象。我的觀察顯示，若一個組織內部成員的年齡普遍不超過三十歲，該組織可能會面臨一定的挑戰。畢竟，三十歲通常被視為人生的一個重要階段，標誌著個人在職場、家庭、感情……等的豐富與成熟。
以下就來說說我在某永續組織觀察到的現象，畢竟也快要退出了，呵呵XD
- 溝通不當與人際敏感性不足：在一次討論中，創辦人雖然並未直接對當事人發言，但他卻表達了自己如同啞巴般的感受，因為他未開啟麥克風進行交流。這使我思考到，為何在溝通時不能以更為恰當的方式表達自己。儘管可能希望與他人建立良好的關係，但言語的表達不必過於隨意或不加修飾。若從另一個角度來看，若他人稱你為啞巴，你會有何感受呢？
- 檢討流程流於表面，問題無法真正解決：在某次專案計畫的檢討會上，原本羅列出了很多從計畫初期的問題要來檢討與討論，然而實際上只有組織管理內部的人說著頭頭是道，然而其他負責該計畫的人就聆聽著，然而那些問題，至今也不知道否有解決。例如：有些情況下，組織內部雖然提供了過去的經驗和指導，但這些資訊並未完全被系統性地傳承下來。例如，關於是否在某個時期召開會議、如何制定規範以及如何衡量成果，這些關鍵決策並沒有形成清晰的流程。相反，組織常會鼓勵負責人引導討論和創意發想，但事後卻往往出現較多事後反思或指正，給予大量的建議或批評，使得前期的工作顯得事後諸葛。
- 忽視個人狀況，無法真正落實以人為本：在專案初期，管理者雖然努力了解每個成員的學業負擔與其他事務，甚至注意到有些人修了30學分，顯示出高度的工作壓力。但即便如此，工作量依然未減少，活動和講座依舊得如期進行，這讓成員感到前期的狀況了解並沒有實質意義。組織習慣從宏觀角度思考問題，卻忽略了個人實際的壓力與需求，未能真正落實以人為本的理念。
- 創辦人視野與成員現實脫節：組織創辦人總是以創業和組織的角度去思考問題，並以這種思維來要求大家，卻忽略了一個根本事實：只有創辦人視野經創業了，其他都是學生，還處在學業與生活的夾縫中掙扎。創辦人似乎不識相地把每個人當成像他一樣的「創業者」，每天沉浸在自己創立的組織裡，遊刃有餘。然而，這種假設是錯誤的。沒有真正考慮到這一點，反而過度依賴這種「組織思維」，不斷增加工作量，試圖讓這個專案計畫如你所願地推進。缺乏同理心地忽視了他人所承受的壓力，讓這些本應該被接納和包容的狀況，最終變成了加重負擔的壓力源。
- 權力與責任的失衡：設立了計畫總負責人，理應讓其全權負責此專案的人討論方向與執行，但創辦人卻頻頻干涉計畫的具體任務與決策，這就讓人質疑設立總負責人的意義何在。如果創辦人始終要插手並主導方向，那乾脆由創辦人自己來執行即可，這樣反而更高效。畢竟，讓總負責人承擔責任卻沒有實際的決策權，只會讓工作流程變得更混亂，職責模糊，也打擊了總負責人的積極性與專業發揮空間。
- 工作狂與使用高大上的用詞，真的很好嗎：某次會議上，我看見大家討論一位夥伴在凌晨兩三點還用 Notion 發想內容。但這讓我開始感到疑惑：為什麼社創圈的人總在犧牲健康，每個人都是工作狂一樣？即便換來了所謂的「影響力」，卻從未考慮過健康的代價。如果有一天真的倒下，那時候再反思是否為時已晚？在這樣的環境中，似乎不斷加班、過勞，反而被視為一種「了不起」的行為，這樣的價值觀是否合理？另外，創辦人總是喜歡用一些高大上的詞彙來鼓舞士氣，什麼「打敗社會的魔鬼」、「青年的影響力」，聽久了真的讓人覺得厭煩。這些華麗的詞句看似充滿理想，但實際上，當一個組織內部並未真正照顧到成員的健康與福祉時，這些高談闊論無非是空洞的口號。那些不愁吃穿的人，或許有本錢去追求這些宏大的理想，但對於還在掙扎生活的年輕人來說，這些話語似乎顯得格外遙遠，甚至有些不切實際。
- 組織至上：另外最近也看到，過度關注組織的運作，而忽略了個人的需求。組織只關心如何實現計劃，而對人的困難和需求置之不理。例如，由於內部能面談的人與時間即將耗盡，計畫負責人決定延遲錄取通知，讓所有報名者能面談完之後，再寄發通知，以便讓所有面談者能夠參與面談。然而，負責人以及其他面談者因期中考因素而時間非常稀少（畢竟也要念書考試），當被詢問延遲後續的原因及其必要性時，卻發現該組織有規定負責人需全程參與面談，這使得負責人感到困惑。此外，創辦人似乎並未積極參與日常事務，令人驚訝的是，這樣一個no pay薪資的永續非營利組織，竟然要求他人必須在如此高的標準下貢獻。而我也發現這不只有這個組織有這問題，在其他新創或是社會創新的組織也有類似問題，然而這些問題持續的話，絕對是社會創新下敗類。
- 權力與空談背後的矛盾：組織不斷強調，解決問題的關鍵在於找到合適的人才，並試圖在找各個領域擁有權力與影響力的人。然而，這樣的觀點實際上充滿了自大與矛盾。強調權力和影響力，卻忽視了最根本的原則 — — 以人為本。組織沒有真正關心個人的需求，只顧著實現自己的目標。這樣的空談，不僅使組織的目標模糊不清，還表現出明顯的自相矛盾。口口聲聲說要找到「適合組織的人」，但其實並未創造出以人為中心的環境，反而選擇以自身的方式追求影響力。結果就是，這樣的運作模式等同於壓榨年輕人，最終只會削弱組織的真正影響力。
- 某次創辦人在面談時以及管理者對我說過，他們提到組織需要設立一個諮商體系，理由是創辦人認為，所有致力於改變世界的人「都有點病」。這樣的說法讓我不禁感到困惑，甚至質疑：如果組織內部的核心問題不解決，建立再完善的諮商體系也不會有實際效果。創辦人提出這種想法，似乎更多是為了展示他對成員心理健康的「關心」，但真正需要改變的，是組織對待成員的方式與文化，而非一個諮商體系。讓我不由得懷疑，有病的或許不是成員，而是他自己，自以為了解所有人的狀況，卻完全忽視了根本問題。當組織內部的壓力來源來自無效的運作方式、過度要求以及缺乏支持時，光靠一個諮商體系無法解決問題。這種系統就像在面對持續漏水的房屋時，只是提供桶子來接水，而不去修理屋頂。如果這些核心問題不解決，再多的諮商系統也只會淪為空洞的擺設，並無實際效益。
從以上幾點來看，我觀察到這個組織的核心價值與對外宣傳不斷強調「以人為本」，認為透過關注社會議題並解決問題可以帶來深遠的影響力。然而，作為助人專業的一員，我清楚地知道，助人的基本原則之一是「助人先自助」。只有當一個人能夠照顧好自己，才能有能力去幫助他人。同樣地，當一個組織內部無法真正實踐「以人為本」的理念，卻對外宣稱這一價值，不僅是自相矛盾，還會削弱它所追求的影響力。
這樣的情況其實並不罕見，尤其是在社會創新或社會企業中。我們往往在推動社會變革的過程中，容易忽視內部成員的需求和壓力，將工作任務和目標擺在首位，卻忘記了每一個成員的身心健康和心理狀況才是組織長遠發展的基礎。當創辦人和管理層過於沉浸在自己的願景中，忽視了組織內部的協作氛圍和個別成員的現實困難時，所謂的「以人為本」就會變成空談。
總結－助人者先自助才是真正的以人為本
若一個組織內部無法真正落實「以人為本」，無論對外宣稱的目標再怎麼崇高，都將面臨信任危機。畢竟，組織中的每一個成員都有自己的需求和挑戰，如果這些需求得不到關注，久而久之，成員將難以信任組織的承諾。尤其是在忙碌的工作中，如果組織總是優先考量任務目標，忽略了個人的身心健康和生活壓力，成員的投入度和熱情也會逐漸減弱。
真正的「以人為本」不應只是掛在口頭上的標語，而是要落實到每一個決策、每一個討論、每一個活動、每一次日常互動中。代表管理者不僅要能夠理解每一位成員的需求，還需要具體行動來支持他們。
唯有如此，組織才能在內部建立起一個真正永續的工作環境。當成員感受到他們的價值被認可，身心需求被滿足時，組織的凝聚力和向心力才會不斷增強，最終才能實現它對外的社會承諾，真正發揮出長遠的影響力。
更新於2024.10.21之想法：
最近，我不得不再次深入探討那些所謂的「永續」與「社會創新」組織中的病態現象。越看這些鬼故事，我越感到憤怒與失望。這些組織，表面上標榜著解決社會問題，實際上卻充滿了內部的混亂與腐敗。而這一切的根源，往往來自那些自以為是的創辦人。這些創辦人沉迷於自己的「救世主心態」，不僅忽視他人，甚至視自己為唯一擁有解答的人，無視一切反對聲音和異議。他們口口聲聲談論著永續和社會變革，卻根本無法對內部的人與事保持基本的尊重與正直。
這些創辦人的問題在於，他們建立了這些組織，卻首先忘記了最基本的一點：你無法在自己內部混亂的情況下拯救世界。這些病態的創辦人將他們的組織當成個人舞台，過度迷戀於權力與控制，將下屬與成員視為工具，用來實現自己那看似宏大的理想。組織內部像個極權體制一樣，PUA成為了日常操作，創辦人藉由所謂的「理想」與「使命」不斷壓榨志工。他們表面上關心社會變革，但內心深處卻無法與他人建立真正的連結，因為他們太忙於沉浸在自己的幻想中。這種態度導致了組織內部的不健康，甚至比他們想要改變的外部問題還要糟糕。
最讓我無法接受的是，這些創辦人不但不自省，反而將所有責任推給他人。他們不斷談論「組織的使命」和「社會影響力」，卻完全忽略了他們自己是問題的一部分。他們不會真正傾聽組織內部的聲音，因為他們已經確信自己掌握了真理。這種態度，不僅摧毀了他們的組織文化，還讓整個永續圈變成了一個笑話。大**家都在討論如何改變世界，但卻沒有人敢面對現實：這些創辦人自己才是需要被拯救的人。**他們不斷強調「影響力」這個詞彙，卻從未反思過這個影響力究竟是正面的還是負面的。當你壓榨年輕人的時間、健康和精力，換來的所謂「影響力」還能有任何意義嗎？
此外，這些創辦人總是沉迷於使用一些高大上的詞彙來掩蓋他們內心的虛弱。什麼「打敗社會的魔鬼」、「改變世界的先鋒」，聽起來倒是宏大，實際上不過是空洞的口號。當他們無法解決組織內部的基本問題，卻還在對外聲稱要「解決全球性挑戰」，這種偽善簡直令人作嘔。他們拒絕面對內部問題，拒絕承認自己有病，這才是最為病態的根源。他們不斷向外部尋求光環，卻忘了真正的變革應該從內部開始。
這些永續與社會創新組織的病態不僅僅是個別創辦人的問題，而是一種普遍存在的文化問題。這些組織的創辦人喜歡將自己包裝成救世主，但在實際操作中，他們的行為卻與他們所宣稱的目標背道而馳。他們的病態心態只會繼續拖垮整個組織，甚至摧毀那些本應有潛力真正改變社會的年輕人。最終，他們自己也成了他們試圖對抗的問題的一部分，並成為了整個社會創新圈的亂源。
